トヨタのアジャイル開発

序章

アジャイル開発は、コラボレーション、柔軟性、および高品質の製品を作成するための顧客フィードバックの使用を重視するソフトウェア開発の方法です。また、トヨタが長年リードしてきた製造環境でも非常に効果的です。トヨタでアジャイル開発がどのように採用され、適応されたかを理解するには、まず同社の製造技術の革新と進化の歴史を学ぶことが重要です。

豊田家の歴史は、1890 年に日本で最初の力織機を開発した発明家である豊田佐吉にまでさかのぼることができます。彼の驚くべき発明とアイデアは、トヨタを世界で最も成功した自動車メーカーの 1 つにする画期的な生産革新につながりました。実際、佐吉の創業理念であるモノづくり (一流の職人技)とカイゼン (継続的改善)は、トヨタの継続的改善プロセス (CIP) のコア基盤を形成しています。

特にカイゼンは、トヨタが有名な「トヨタ生産方式」（TPS）を導入した 1945 年以来、広く使用されてきました。このプロセスは、ジャストインタイム生産 (JIT)、標準化、無駄の削減、ボトムアップの意思決定などの要素を導入することで、現代の製造業に革命をもたらします。TPS は、プルスケジューリングや Jidoka 自動化などのリーンプロダクションのコンセプトだけでなく、カイゼンの原則にも大きく依存しています。– それにより、力を与えられたチームがイニシアチブを取り、より良い結果を得るために労働条件を継続的に調整するための環境を作成します。今日に至るまで、これらと同じ原則がトヨタのアジャイル開発方法論を推進しています。チームは、進歩的な顧客からのフィードバックに基づいて製品機能を迅速に反復し、実験の取り組みから得られた結果に基づいて定期的にアプローチを調整しています。

アジャイル開発の概要

アジャイル開発は、短い開発サイクルと、有用で信頼性の高いソフトウェアの継続的な提供を重視するソフトウェア開発へのアプローチです。このアプローチにより、顧客満足度が向上し、製品全体が向上します。

トヨタは、アジャイル開発を実践し、その恩恵を受けている最大の企業の 1 つです。トヨタがこのアプローチをどのように採用したか、またそれが提供する利点を詳しく見てみましょう。

アジャイル開発の定義

アジャイル開発とは、開発サイクルを短縮し、製品の提供を加速し、頻繁な変更に対応することにより、高品質の製品を迅速かつ効率的に提供することを目的とする方法論です。アジャイルは、頻繁な計画、優先順位の再設定、および開発者間のコラボレーションにより、適切に機能するソフトウェアを作成することに重点を置いています。製品を最初から最後まで直線的に開発するのではなく、アジャイル手法には、利害関係者やユーザーからのフィードバックが意思決定を促進する継続的な開発サイクルが含まれます。アジャイルへの包括的なアプローチは、「スプリント」と呼ばれる小さな単位での反復とテストを通じて、高品質の製品を迅速に提供することを強調しています。

アジャイルは、人、プロセス、ツール、文化という4 つのコア要素に分けることができます。人は、プロジェクトに関与する個人を指します。プロセスとは、プロジェクトを管理するための構造を指します。ツールは管理に使用されるテクノロジーです。文化とは、スプリント、製品の提供、および部門間のコラボレーションに対する組織の考え方を指します。これらはすべて、アジャイル開発の成功に貢献します。

トヨタ自動車株式会社 (TMC) では、コストを削減し、重要なビジネス目標を最高品質の結果で確実に達成するために、TMC 部門全体にアジャイル手法が実装されました。

TMC でのアジャイル開発の焦点は 2 つあります。それは、タイムシートの処理や大規模プロジェクトのフリーランスコンサルタントの雇用など、従来の方法論に関連する間接費を削減しながら、高品質の製品を短期間で提供することで顧客満足度を高めることです。トヨタ自動車株式会社の部門全体で一貫してアジャイルの原則を使用することにより、チームは、品質や作業範囲を犠牲にすることなく、スプリント間のアクティビティの計画に費やす時間を削減することができました。

アジャイル開発の利点

アジャイル開発は、従来のソフトウェアエンジニアリングプロセスよりも多くの潜在的な利点を提供します。まず第一に、プロセス全体をより小さく管理しやすいチャンクに分割することで、プロジェクトの計画と管理が大幅に簡素化されます。また、アジャイル開発では、各プロジェクトがプロセス全体で継続的にレビューおよび評価されるため、チームメンバーと利害関係者の間のより効果的なコミュニケーションが可能になります。さらに、このアプローチでは、問題をサイクルの早い段階で特定して迅速に対処できるため、プロジェクトの再作業の量が削減されます。

アジャイル開発のもう 1 つの大きな利点は、対面式のコミュニケーションとチームメンバー間の自己組織化の組み合わせにより、これまで以上にコラボレーションが容易になることです。これにより、形式化されたタスクの割り当てや、ファイルの作成やコーディングの変更などの細かい管理活動に集中するのではなく、作業をスムーズに進めることができるため、生産性が向上します。柔軟なスケジュールを可能にすることで、アジャイルは開発者が目の前のタスクに集中できるようにするだけでなく、実装の過程で発生する可能性のある複雑な環境変数にも対応できます。

最後に、アジャイルアプローチは、高品質の結果を提供しながら、完成したプロジェクトの納期を短縮するだけでなく、開発サイクル内の迅速なターンを促進することで、顧客満足度も高めます。これにより、成果物の速度や信頼性を犠牲にすることなく、顧客のニーズを満たすことができます。これは、従来のソフトウェアエンジニアリングプロセスでは必ずしも正確な成功を保証できないものです。

トヨタのアジャイル開発プロセス

トヨタの機敏な開発プロセスにより、同社は製造、エンジニアリング、およびサプライヤー管理において成功を収めることができました。アジャイルプロセスは、トヨタの利害関係者と他の社内外のパートナーとの頻繁なコラボレーションに重点を置いています。プロジェクトを管理しやすい単位に分割し、短い間隔で完了することで、Toyota は作業を迅速化し、コストのかかる遅延のリスクを軽減することができました。

以下のセクションでは、Toyota のアジャイル開発プロセスの詳細について説明します。

アジャイルスクラムの方法論

アジャイルスクラムの方法論は、トヨタ自動車株式会社によって実装された迅速な開発のために最も広く使用されているモデルの 1 つです。この開発プロセスは、信頼性の高い製品を短期間で開発しながら、顧客のニーズの変化を迅速に特定して対応するのに役立ちます。これは、両方のチームが協力して物事を成し遂げ、製品の部分的な納品と評価を行う反復的なアプローチです。

アジャイルスクラムモデルには通常、次の 5 つの段階が含まれます。

計画
設計とコーディング
テスト
展開
メンテナンス

プロセスの各段階で、チームは協力して、要件の抽出から製品の提供までの継続的なフローを作成します。アジャイルスクラムの方法論を通じて、チームは、関連する利害関係者からの頻繁なフィードバックを含む漸進的なステップを採用して、それに応じて開発プロセスを調整することができます。各ステップは、各サイクルの終わりに高品質の結果を保証するために、顧客からのインプットと以前の開発サイクルからのフィードバックに基づいています。

この反復的なアプローチにより、過剰な計画やリソースやスキルの不足による混乱や進行の妨げを引き起こすことなく、途中で変更をテストして実装できるため、成功する可能性が高くなり、製品の最適化を迅速に行うことができます。さらに、製品開発中の潜在的なリスクや問題を正確に考慮しない可能性のある推定完了日に基づく長いタイムラインではなく、固定された目標に焦点を当てた短いスプリントを使用することにより、このモデルは、締め切りに間に合わなかったり、生産の初期段階での不明確な仕様による過剰な手直しが原因でチームの士気が低下する可能性のある遅延を防ぐのに役立ちます。

アジャイルかんばん方法論

アジャイルかんばん方法論は、従業員がより効率的かつ組織的になるのを支援するためにトヨタが作成したプロセスです。この方法論は、高い品質基準を維持しながら、目標を迅速かつ効率的に達成するために、コラボレーションと継続的な改善を促進します。

アジャイルかんばんは、ワークフローの視覚化に重点を置いた、スクラムとかんばんの 2 つのアジャイル手法を組み合わせたものです。これは、チームがプロセスのボトルネックを特定し、効率を改善し、問題に迅速に対処するのに役立つ一種のプルシステムです。アジャイルかんばんを使用すると、チームはタスクに優先順位を付け、それらをタスクフローに編成し、任意の時点で進行中のタスク数に制限を設定し、完了までの進捗を追跡し、メトリックを使用してパフォーマンスを測定できます。

トヨタでは、この方法論を使用して製品開発サイクルを効果的に管理しています。チームは、各プロジェクトの個々のステップをボード上のカードにマップします。これにより、何をいつ実行する必要があるかが視覚化されます。これにより、開発者のチームが協力して問題に取り組み、必要に応じて実験や調整を迅速に実行して、出力効率や利害関係者の満足度を向上させることができます。

プロセスに関与するすべての人がリアルタイムで確認できるように、製品開発に関する具体的な情報が書き留められているため、製品所有者/マネージャーは利害関係者からフィードバックをより迅速に得ることができるため、製品のサイクルタイムが大幅に短縮され、製品の発売日までの時間が短縮され、リソースのコストが節約されます。プロジェクトをゼロから管理および展開します。

アジャイルな計画と見積もり

トヨタのアジャイル開発プロセスでは、複数の手法を組み合わせてプロジェクトのタスクを計画および見積もります。プロジェクトの計画はチーム全体で行われ、製品をストーリーに分解し、それらのストーリーを反復に割り当て、推定ポイントを決定し、開発の依存関係を確実に処理し、ストーリー自体に関連するタスクを詳述します。

見積もりは、トヨタの機敏な計画の重要な部分です。見積もりは、チームが現実的な見積もりを提供し、以前のプロジェクトのデータを使用して将来のプロジェクトの時間枠を正確に予測できるようにするために使用されます。見積もりプロセスには、顧客の要件の評価、関連するタスクの複雑さの理解、追跡を容易にするためのプロジェクトタスクの小さなチャンクへの分割、各タスクチャンクの期間の見積もり、およびタスクの完了に必要な人的資源の見積もりが含まれます。

トヨタはまた、パフォーマンス測定にリーンの原則を適用しています。完了したイテレーションの数やベロシティメジャーなどの従来の指標を使用するのではなく、Toyota は指定された目標またはユーザーの結果に向けた進捗状況を、顧客からのフィードバックに基づいて追跡します。これにより、チームは、製品の品質と顧客満足度に関して責任を持ちながら、アウトプットではなく結果に集中できます。

トヨタにおけるアジャイル開発の課題

あらゆるタイプの組織変更と同様に、Toyota でアジャイル開発を実装することは困難でした。たとえば、トヨタの多くのチームメンバーは、従来の管理慣行に慣れており、構造化されておらず、より協力的な環境に移行するのに苦労しています。この変更により、リソース管理チームは、スクラムやかんばんの原則など、さまざまな作業方法に精通する必要があります。

さらに、ライフサイクルが異なるチーム間のコラボレーションの必要性は、プロジェクトを予定どおりに提供したり、機能の優先順位付けに関する競合を解決したりする際に、潜在的な競合点を生み出す可能性があります。トヨタでアジャイル開発を成功させるためには、これらの対立に対処し、チームは目標を達成するためにリソースを最も効果的に共有する方法を学ばなければなりません。

最後に、大規模なプロジェクトは範囲が広く複雑であるため、チームメンバーが目の前のタスクに集中したり、既存の制約の中で作業したりすることが難しくなる可能性があります。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトのライフサイクル全体を通じて定期的にフィードバックを提供しながら、関係するすべての利害関係者間の明確なコミュニケーションを促進するだけでなく、時間枠とマイルストーンの評価において現実的であり続けることが重要です。

結論

他の組織や業界におけるアジャイル開発へのトヨタのアプローチの成功を調べた結果、アジャイル開発プロセスの採用が幅広いビジネスにとって有益であることは明らかです。新製品開発への適度な投資に伴う短期的な生産性の向上、および製品リリースの迅速化に伴うサイクル時間とコストの削減は、これらのプロセスが収益に実際に影響を与える可能性があることを示しています。

さらに、アジャイル開発プロセスは本質的に継続的な改善に重点を置いています。提案された変更を小さな調整に継続的にグループ化し、可能な限り迅速にリリースすることにより (広まりすぎる前にフィードバックを許可する)、組織は顧客のニーズをよりよく理解し、それらのニーズを満たす製品をこれまで以上に効果的に提供できるようになります。特定の組織に適したアジャイルプロセスを見つけるには試行錯誤が必要かもしれませんが、製品開発にアジャイルの原則を使用することが非常に有益であることがますます明らかになりつつあります。